La estrategia y el cambio

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20 mayo 2019


 

La estrategia y el cambio

 

El nombre de estratégico ha sufrido una notable prostitución, incluso en los ambientes empresariales, pasando a significar algo importante o que está por encima de otras consideraciones. Nada más alejado de su significado original, que no es otro que lo relativo al “conjunto de actuaciones enfocadas a resolver un conflicto en favor de nuestros intereses”.

Nuestros intereses pueden ser importantes o secundarios y, si no hay conflicto, los iremos consiguiendo en el orden que creamos oportuno. El problema surge cuando nuestros intereses entran en conflicto con los de otros. Entonces es cuando debemos establecer una determinada estrategia que nos permita conseguirlos.

Los intereses en conflicto pueden ser con un contrario como es el caso, por ejemplo, de las batallas y guerras en el ámbito militar. O con un conjunto de otros oponentes, como sucede cuando las empresas, las ideas, o las personas se encuentran compitiendo por prevalecer.  O incluso con uno mismo cuando se trata mejorar una posición de eficiencia en una empresa o de conseguir un objetivo personal como, por ejemplo, adelgazar de forma eficaz.

El desarrollo de una estrategia tiene dos componentes, como casi todas las gestiones: su planteo, el diseño de lo que debe hacerse; y su ejecución, es decir, hacerlo. Se habla mucho de la primera y poco de la segunda, siendo ésta, en definitiva, la que marcará el éxito de la misma. Es decir la eterna lucha entre el saber hacer y el hacerlo. En la segunda mitad del siglo XX surgieron multitud de recetas y conceptos relacionados con el saber hacer y, también, grandes consultoras que apoyaban a las empresas y proyectos, en el planteo de la estrategia más adecuada para conseguir lo que deseaban.

Se introdujo mucha racionalidad y exhaustividad en dichos planteamientos ayudando a no dejar cabos sueltos y optimizar recursos minimizando riesgos. Se ayudó mucho en la calidad de las estrategias diseñadas pero menos en su implantación donde los aspectos más emocionales, los de las personas incumbidas, tienen el peso mayor. En el siglo XXI, donde la globalización y la rapidez son los factores predominantes, se precisa de una revisión profunda en el planteo de las estrategias pero, especialmente, en los aspectos relacionados con su ejecución.

Quizás debamos buscar inspiración en los grandes estrategas de la antigüedad, para los que el aspecto de la ejecución era vital y que lo supieron resolver convenientemente. Por ejemplo Aníbal Barca, uno de los más grandes estrategos de todos los tiempos. Su ambición, ahora lo llamaríamos “visión”,  era acabar con Roma. Algunos de los sufetes cartagineses, los que debían facilitarle los recursos y el permiso, lo encontraban demasiado atrevido pero, en primera instancia transigieron.

Si Aníbal hubiera consultado con los sacros oráculos de Cartago para diseñar la estrategia racionalmente más adecuada le hubiera podido pasar dos cosas: o se hubiera muerto en el asedio que los romanos habrían hecho a Cartago, mientras que discutía con los oráculos; o se habría muerto en la costa calabresa, donde los oráculos, cargados de razones de peso,  le habrían aconsejado desembarcar pero donde los romanos, por las mismas razones, lo estarían esperando.

Aníbal hizo lo que nadie esperaba: atravesar los Alpes con un ejército de 40.000 hombres, 8.000 caballos y 40 elefantes para atacar Roma por el norte. Por encima de lo racional utilizó lo emocional: la imaginación.

Atrevido planteamiento pero que no hubiese tenido éxito si no hubiera jugado bien, lo más difícil, la ejecución de la estrategia. Para ello sabia perfectamente que lo primero era tener buenos líderes, como Marhabal al frente de la caballería ligera de númidas, capaces de dirigir y motivar sus gentes. Aníbal era, más bien, un líder facilitador, es decir, el que crea las condiciones para que sus líderes heroicos consigan los objetivos.

En segundo lugar la capacidad de negociación. Tenía que recorrer mucho territorio extraño dominado por diferentes tribus: íberos, celtas, ligures y otros. Sabía que era menos arriesgado pactar que dominar, incluso se llegó a casar con Himizcle, la hija de un rey ibero, para garantizar sus acuerdos con ellos. Muchos directivos actuales, a veces, no lo saben entender y optan preferentemente por la lucha y el desgaste inútil.

En tercer lugar, pero no menos importante, la moral de la tropa. Uno de los aspectos emocionales más importante, sobre todo teniendo en cuenta que su campaña duró una década en la península itálica. Por eso sabia que tenía que conseguir victorias frecuentes, para animar a su gente, y permitirles un saqueo, de tanto en tanto, para satisfacer sus necesidades. Aprovechó las oportunidades de enfrentamiento que los romanos le ofrecieron pero, además, ideó otros conflictos para mantener resultados emotivos a corto, hoy diríamos trimestrales o “quarters”.

Cada batalla o movimiento precisaba de una estrategia adecuada para continuar victorioso pero, como es fácil de entender, no las diseño antes de partir, se ideaban y ejecutaban a medida que eran necesarias. Pero todo este rosario de actuaciones estaban engarzadas a un hilo conductor, es decir, al servicio del objetivo global: acabar con Roma. No acabó con Roma porque seguramente no consiguió los refuerzos que le hubieran permitido ahogarla y no pudo seguir concatenando nuevas cuentas a su hilo conductor.

Hoy en día la globalización, la velocidad de comunicación, la complejidad de las organizaciones, y de la sociedad donde están inmersas, y la rapidez de los cambios que suceden en ellas, introducen factores de incertidumbre adicionales en los planteamientos. Consecuentemente los estrategas van perdiendo la posibilidad de conocer, globalmente, todos los componentes de los conflictos con que se enfrentan, como lo podían hacer antes. Los equipos, y las personas que los conforman, saben que sus líderes tampoco lo pueden conocer. Por lo que las soluciones demasiado lógicas y racionales pierden valor y habrá que buscar nuevas formas de enfocar el tema pero que serán, probablemente, no muy alejados de las enseñanzas de los antiguos estrategas,  que supieron encontrar un uso más intensivo de los aspectos emocionales, cuando trataron de plantear y ejecutar las estrategias correspondientes.

 

Josep M. Vilà (mayo 2019)

© Josep Vila 2020